W zespołach handlowych zwłaszcza w branżach technicznych na ogół brakuje kandydatów do pracy, którzy posiadają wiedzę branżową i jednocześnie predyspozycje do pracy w charakterze handlowca.

Jednym z dylematów procesu rekrutacji jest czy zatrudniać specjalistów w danej dziedzinie i rozwijać u nich kompetencje handlowe czy zatrudniać doświadczonych handlowców i przyuczać ich do pracy w tej konkretnej branży. Jedno i drugie rozwiązanie posiada swoje zalety jak również ograniczenia.

Problem ten dotyczy takich branż jak np. doradczej, rozwiązań IT, żywienia zwierząt, farmaceutycznej, budowlanej czy nawet dostawców chemii laboratoryjnej. Im bardziej skomplikowany i zaawansowany produkt lub sprzedawane rozwiązanie tym dylemat dotyczący rekrutacji – kogo zatrudniać jest większy.

Zatrudniony ekspert branżowy może nigdy nie rozwinąć umiejętności handlowych przez co jego wyniki będą słabe, zatrudniony handlowiec z innej branży może nigdy nie odnaleźć się w technicznych, specjalistycznych aspektach występujących w nowej dla niego branży.

Pracując z Klientami różnych branż spotykam wiele działających modeli oraz przekonań dot. skuteczności wybranej strategii rekrutacyjnej handlowców. Jedni zatrudniają tylko ekspertów merytorycznych w przekonaniu, że nikt inny nie jest w stanie być partnerem dla ich Klientów. Inni zatrudniają doświadczonych handlowców z różnych branż utrzymując przy okazji zespół wsparcia merytorycznego, który uczestniczy w procesach sprzedażowych.

W sytuacji, w której rekrutacja handlowców oparta jest na pozyskiwaniu kandydatów z poza branży istotne jest zbudowanie motywacji handlowców do pozyskiwania wiedzy merytorycznej. Bardzo często jest to słaby punkt systemów motywacyjnych, które na ogół nie premiują handlowców, którzy rozwijają swoja wiedzę merytoryczną i dopuszczają wykorzystywanie pomocy bardziej doświadczonych kolegów z zespołu lub firmy.

Poniżej przedstawiam uproszczony model wynagradzania handlowca w zależności od jego wkładu w zakończony sprzedażą proces:

Sprzedaż o wartości 100 000 pln

Marża 45%

System prowizyjny uwzględnia zaangażowania na poszczególnych etapach procesu.

Jeśli handlowiec do zbudowania oferty oraz przekonania Klienta potrzebuje wsparcia technicznego lub merytorycznego jego prowizja jest pomniejszona o wartość etapów, które nie były realizowane samodzielnie lub bezpośrednio przez niego.

W tym przypadku prowizja handlowca wynosi 20% wypracowanej marży czyli 9 000 pln

W każdym przypadku kiedy handlowcy w pewnym sensie płacą (oddają odpowiednią część prowizji) za pomoc merytoryczną/techniczną w procesach sprzedażowych ich motywacja do rozwoju w ich obszarze jest większa a pełna samodzielność merytoryczna przychodzi znacznie szybciej.

Model związany z budowaniem zespołu handlowego w oparciu o ekspertów z wykształceniem branżowym, których często nawiasem mówiąc wbrew ich woli wrzuca się w rolę handlowca niesie za sobą inne ryzyko –  nie uwzględniania w minimalnym chociaż stopniu predyspozycji handlowych kandydatów. Znane mi są również przypadki, w których ze względu na „niski” prestiż stanowiska sprzedawcy w środowisku inżynierów, takie stanowiska nosiły nazwy Doradcy technicznego aby nie drażnić ego pracujących na tych stanowiskach pracowników.

Konsekwencją takiego podejścia jest często bardzo reaktywny charakter pracy handlowców, którzy nie mają właściwego poczucia swojej roli oraz oczekiwań sprzedażowych ich przełożonych, co przekłada się na nadmierne wydłużanie procesów oraz utratę znaczącej części szans sprzedażowych. Zdarza się również spotkać firmę, w której takie podejście powoduje, że trudno się zorientować kto jest opiekunem Klienta na poszczególnych etapach procesu sprzedaży.

Dzieje się tak dlatego, że niektóre osoby pomimo bardzo dużej wiedzy merytorycznej nie posiadają umiejętności wykorzystania tej wiedzy w kontaktach handlowych.

Innym dylematem pozostaje również odpowiedź na pytanie czy zatrudniać handlowców z bezpośredniej konkurencji i jakie mogą być tego konsekwencje. Do tego tematu postaramy się powrócić w kolejnym artykule na naszym blogu.

Niezależnie od wybranego modelu istotne jest jak najszybsze doprowadzenie do stanu, w którym u handlowca kompetencje merytoryczne oraz handlowe są na równie wysokim poziomie.

Szybkie zbudowanie skutecznego zespołu handlowego w oparciu o dostępnych kandydatów możliwe jest wyłącznie dzięki właściwie dopasowanym systemom wynagradzania uwzględniającym wkład w proces sprzedaży. Istotne jest również wdrożenie ścieżek rozwoju w ramach coachingowego stylu zarządzania zespołem handlowym.

Autor: Marcin Rokita – Demos Polska