Jeśli chcemy wesprzeć tę grupę osób w bardziej efektywnym wykonywaniu ich funkcji liderskich powinniśmy najpierw przyjrzeć się specyfice ich pracy; zrozumieć z jednej strony źródła ich siły- to, na czym mogą naturalnie budować swój autorytet a z drugiej – dostrzec źródła ich trudności.
Co zazwyczaj jest mocną stroną tej grupy? Przede wszystkim fachowość. Prawidłowo zidentyfikowana do awansu osoba zazwyczaj bardzo dobrze zna swoją pracę na powierzonym mu odcinku; może więc podjąć merytoryczny dialog, doradzić, nauczyć, podjąć właściwe decyzje związane z bieżącymi sprawami na produkcji. Po drugie, zazwyczaj ma również bliski kontakt z pracownikami ( często wykonuje swoją część pracy na linii, widzi pracowników na co dzień, zna ich) – ma z nimi bardziej otwartą komunikację.
Ten drugi aspekt jest niestety także dużą trudnością. Liderom trudno znaleźć właściwą równowagę między budowaniem przyjaznej atmosfery, a egzekwowaniem wymagań. Są często albo nadmiernie ulegli wobec pracowników, albo nadmiernie rygorystyczni.
Sytuacji nie ułatwia fakt, że często brakuje im decyzyjności w sprawach personalnych (przyjęcia, zwolnienia, przesunięcia), brakuje im narzędzi motywacyjnych i często brakuje wiedzy i nabytych umiejętności zarządzania ludźmi.
Co z tego wynika? Jak Dział Personalny i przełożeni mogą pomóc liderom w budowaniu autorytetu wśród członków załogi? Poniżej kilka propozycji:
- Po pierwsze trzeba pomóc wytypowanym do awansu osobom w podjęciu świadomej decyzji o podjęciu funkcji liderskich – pokazać zarówno blaski jak i cienie tej roli ( można się zdziwić, jak często słyszę na szkoleniach, że awans „zadział się”), wprowadzić do zespołu – pokazać zakres uprawnień ( wzmocnić autorytet poprzez pokazanie, że przełożony wyższego szczebla wspiera lidera).
- Bardzo ważna jest współpraca z przełożonym– może on delegować liderowi część uprawnień personalnych , wysłuchać jego punktu widzenia przed podejmowaniem takich decyzji ( musi być uważny, aby nie podważać autorytetu lidera poprzez niwelowanie jego decyzji); w miarę możliwości reagować pozytywnie na sugestie związane z produkcją i zespołem.
- Należy rozwijać naturalne umiejętności przywódcze, a więc min. asertywnego udzielania informacji zwrotnych, wyznaczania, monitorowania i egzekwowania celów, stawiania granic, łagodzenia napięć i konfliktów w grupie, radzenia sobie z trudnymi zachowaniami pracowników – poprzez szkolenia i coaching menedżerski.
- Podnosić poczucie wartości poprzez zapraszanie na narady, doinformowanie o ważnych aspektach funkcjonowania firmy, awans finansowy ( lider nie może tracić finansowo na tym, że podjął się takich obowiązków i w związku z tym nie wypracowuje sam celów produkcyjnych!), szkolenia.
- Rozwijać świadomość biznesową i poczucie przynależności do kadry kierowniczej – udział w spotkaniach, rozmowy z przełożonym, szkolenia, spotkania integracyjne w obrębie kadry liderskiej.
Autor: Danuta Mirek – Demos Polska