Rola i autorytet menedżerów produkcyjnych

wpis w: Blog | 0

Najczęstszym problemem, który spotykamy w naszych kontaktach z menedżerami na najniższych szczeblach zarządzania na liniach produkcyjnych jest trudność w budowaniu i utrzymywaniu autorytetu przełożonego.

Dlaczego tak się dzieje?

Problem ten ma podłoże w procesie promowania na stanowiska liderów, brygadzistów, mistrzów pracowników liniowych, którzy spełniają wysokie kryteria merytoryczne oraz brzegowe kryteria „przywódcze”. Niejednokrotnie są to po prostu pracownicy, którzy nie są źródłem problemów oraz mają dłuższy staż pracy.

W zasadzie nigdy kryterium awansu na stanowiska menedżera liniowego nie są tzw. kompetencje miękkie, które odpowiadają za przygotowanie pracownika do zarządzania zespołem. Żeby było jeszcze trudniej menedżerowie liniowi na produkcji pochodzą najczęściej z awansu wewnętrznego i zarządzają zespołem składającym się ze swoich dotychczasowych kolegów z pracy.

Prowadzi to do bardzo wielu trudności począwszy od wyręczania pracowników w realizacji ich zadań przez przełożonego, poprzez nieudzielanie negatywnej informacji zwrotnej , a na tolerowaniu łamania zasad i regulaminów przez podwładnych kończąc.

Menedżerowie liniowi, którzy nie posiadają wrodzonych predyspozycji przywódczych, oraz którzy jednocześnie nie zostali kompleksowo przygotowani do pełnienia funkcji kierowniczych bardzo często wiedzą jak interpretować swoją rolę w organizacji.

Co myślą o sobie menadżerowie liniowi?

W roku 2018 firma doradczo szkoleniowa Demos Polska zapytała grupę ponad 250 menedżerów najniższego szczebla w kilkunastu firmach produkcyjnych, o to jak rozumieją swoją rolę w organizacji: Czy reprezentują swój zespół przed pracodawcą, czy może odwrotnie pracodawcę przed zarządzanym zespołem produkcyjnym. Tylko 53% liderów produkcyjnych oraz brygadzistów stwierdziło, że reprezentuje pracodawcę przed zespołem, którym zarządzają. Potwierdza to wcześniejsze przypuszczenia, że ogromna część zbadanych pracowników utożsamia się bardziej ze swoim zespołem niż firmą, która go promowała na stanowisko menedżera.

Wyniki te mogą i powinny być szokujące dla pracodawców, ponieważ zbadana grupa pracowników ma bezpośredni kontakt i przełożenie na pracowników operacyjnych odpowiedzialnych w największym stopniu za realizację celów produkcyjnych w każdym badanym przedsiębiorstwie.

Dodatkową trudnością dla osób awansowanych na stanowiska menedżerskie w firmach produkcyjnych jest „rynek pracownika” co mówiąc wprost oznacza, że nie ma chętnych do pracy na linii produkcyjnej. Do pracy przyjmowani są przypadkowi ludzie, którzy z racji swoich umiejętności oraz postaw nigdy wcześniej nie mieliby szans na zatrudnienie.

Powiększa to frustrację liderów gniazd oraz brygadzistów, którzy w żaden sposób nie byli przygotowani min. na miękkie traktowanie pracowników, współpracę z pracownikami z innych kultur obecnie głównie z Ukrainy.

Stare metody komunikowania i rozliczania pracy zespołu, w których często się wychowali obecni menedżerowie liniowi już nie wystarczają. Autorytarny styl zarządzania i zamknięcie się na opinie i potrzeby pracowników, które „dobrze” działało w realiach dużego bezrobocia i strachu przed utratą pracy stają się źródłem niezadowolenia oraz nadmiernej rotacji pracowników operacyjnych.

W tym kontekście awansowanie na stanowisko brygadzisty najlepszego specjalisty na linii produkcyjnej może okazać się porażką dla organizacji oraz źródłem wielu stresów dla pracownika, który nie może odnaleźć się w nowej roli.

Najważniejszym obecnie zadaniem zespołów HR w firmach produkcyjnych jest zbudowanie właściwej wiedzy i postaw menadżerów najniższego szczebla.

Przygotowanie menedżerów produkcyjnych do rozumienia swojej roli oraz tego po której stronie umownej barykady jest ich właściwe miejsce. Takie podejście zawsze przekłada się na wyższą kulturę zarządzania co istotnie wpływa na mniejsze problemy z pozyskiwaniem i utrzymywaniem pracowników operacyjnych.

Realizując projekty rozwojowe dedykowane dla grup mistrzów, brygadzistów, liderów gniazd produkcyjnych obserwujemy widoczne zmiany postaw i rozumienia swojej roli już po kilku 3 godzinnych spotkaniach Demos espresso dla pracowników firm produkcyjnych, na których koncentrujemy się na jednym wybranym zagadnieniu z obszaru zarządzania pracownikami liniowymi.

 

Autor: Marcin Rokita – Demos Polska